不久前，台风山竹席卷了华南地区，很多建筑都遭到了破坏。
 
       这场意外灾害，对于很多做地产开发的同行而言，无疑是比拼工程质量的一个节点。
 
       很多朋友和我一样，都在群里讨论哪些项目出现问题。毕竟，这个飓风成为考验地产商“良心”的一个机会。
 
       我们惊讶发现，作为深圳前海区域最高的在建项目世茂前海中心，在那次飓风中却毫发无损，没有任何一块玻璃掉落。
 
       山竹过后几天，世茂按照计划开展了自己的工地开放日活动，一切看起来仍是井然有序。
 
       这个事情过后，我的朋友圈一阵讨论，不得不佩服这个项目的施工质量。
   
       和世茂的朋友聊天，我才知道，其实从2015年开始至今，世茂的工程管理体系进行了3次迭代。正是通过质量把控不断迭代，世茂的第三方客户质量满意度和返修满意度上升到行业领先水平。
 
       在地产后半场，掌握产品和服务是核心。而如何保证产品质量，成为一个重点话题。带着这样的疑问，我们同世茂集团副总裁、工程管理中心负责人兼物业公司总经理叶明杰先生进行了深入交流，去了解质量体系背后的运作逻辑。
 
 
 
一 团队文化是杀手锏
 
       在叶明杰看来，质量保证的核心，首先是文化内涵的落地。
 
       世茂一直将“关注客户”作为企业核心文化价值观。核心价值观的导向，看起来很虚，实则通过一系列形式落地，才能真正深入人心，实现世茂工程人对产品品质的追求。
 
       我们知道，文化和精神在某种意义上来说是很虚的内容，稍不注意就给人一种形式化的感觉，只有与具体事项、工作内容、对象相结合，才能真正起到文化引领和精神指针的作用。
 
世茂工程师文化是简单的“匠心、精细、坚守、追求”8个字。
 
       什么是世茂的匠心，为什么要有匠心，怎么做到匠心，世茂内部都有很细致很清晰的解读。这样将阳春白雪和柴米油盐做了很好的结合，就会体会到很实在的东西，也就做到了知行合一。
 
       2018年9月21日上午，世茂集团“逐梦匠心·誓为匠人”首届世茂工程师节暨世茂工程之“星”颁奖典礼在上海启幕。
 
       这一次，世茂定义了首届工程师节，诠释了世茂工程师精神特质，发布世茂工程师标准工作服及安全帽，并为脱颖而出的工程之“星”颁奖，打造了属于世茂独特的工程师文化。
 
       按照世茂规划，未来每年的“世茂工程师节”将成为世茂工程人分享、体验、学习的节日。

       通过这样的节日，让世茂工程人能持续践行工程师文化，做行业的引领者，致力于改变用户的生活方式，为打造百年世茂而拼搏。
   
       事实上，要提高施工管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。
 
       企业核心问题是管理。由于生产工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，贪图方便，盲目求快，责任心不强，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。
 
       顶层文化的梳理和落地，是保证质量的第一个维度。
 
       随着社会进步，人们意识到，对一个有着远期发展愿景的企业而言，最终对远期发展起决定因素的是那些不能被量化的驱动力，绝非来自企业外部，比如大环境或者行业成长等，而是来自企业自身的内部的不能量化的因素：一代代雇员对企业的情感、一代一代用户对企业依赖与信赖、 领导人的意志力、企业长期历练出的应对变化和不确定性的能力——组织自驱力。
 
    我们认为，拥有组织自驱力的企业，能够获得可持续的发展。而一个组织的自驱力，首要就是有核心的价值观和愿景。
 
       比如世茂，真正有了建设好房子的核心价值观，是一切产品质量的基石。
 
 二 什么机制管用？
 
       叶明杰认为，世茂工程核心竞争力其实是组织能力。
 
       “其核心内容包括三个方面:体系，由人组成的团队，文化。从15年下半年开始，我们不断的在这三方面加强，完善和提升，这是个厚积薄发的过程。工程师培养能力，即厚度。”
 
       在世茂的价值观中，不仅重视知识和专业技能，更在协同管理能力和实战方面加强培训，比如世茂的沙盘培训是以实际案例和问题加以情景设计来开展的，这就像训练战士，更贴近实战，这样的培训才更有价值。另一方面是培养文化和精神，即行为和态度。
 
       有了理念，还需要通过机制来不断践行，这一点，世茂同样有自己的方法。
 
       世茂通过在专业管理上多维多级的量化评估、数据分析、靶向导向性管理、关键环节关键点以及考核机制上进行不断量化，实现了文化的落地：公平合理的考核氛围。
 
       这样的好处是，让所有人都可以有参考系数。
 
       组织行为学理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 
      他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。
 
       世茂通过搭建信息系统，把所有数据打通。在大数据下的四级量化分析。比如总成绩、实测、楼板厚度、正负偏差、位置及点数等，颗粒度很细的评估检查让品质控制更具针对性。
 
       从物理分析，到化学分析，找到问题发生的根本原因才能解决问题。
 
       同时，在关键节点上赋予不同检查项以特别的权重，实现品质提升的导向作用。
 
       值得一提的是，世茂强调前置管理、过程管理、结果管理相结合。通过精细化过程管理，如图纸深化，放线；精细化工艺管理，对细节标准进行详细规范。并在前置和结果进行综合管理，实现全生命体系的管理。
 
      去年，世茂全面推行并开发了《世茂集团精细化手册-过程管理》、《世茂集团精细化手册-工艺标准》两个指导性文件，为世茂的机制做出了最大限度的保证。
   
 三 体系管理是核心
 
       在叶明杰看来，体系建设考虑生产供应链的相关利益方的协调，为提高相关方的质量意识、质量素养奠定基础（相关包含各参建单位的决策者、经营者、管理者、生产者）。
 
      对此，世茂设置了非常多模板和原则，来解决标准化问题。
 
       比如世茂的 533大原则包括（5全：全周期、全供应链条、全利益方、全专业、全业态；3组织能力：体系、团队和人才发展、文化；3精细化、创新管理、数据分析）。
   
      通过顶层原则，设置了 36144工程体系（3大管理方法：前置管理、过程管理、结果管理；6大专业模块；1个全维度风险管理；4类标准文件；4种考核机制）。
 
       在落地阶段，世茂建立了以全周期策划管理、全周期计划管理、全周期技术管理、在建阶段管理、交付阶段管理、维保阶段管理为专业管理模块，以全维度风险管控贯穿始终，以内含制度、指引、标准、工具为支撑，以前置管理、过程管理与结果管理为方法，以内控检查与第三方评估为检验，以量化考核激励为手段，相互协调、生态驱动的系统，可视、规范、量化的科学管理体系。
 
       “国家规范是最基本的要求，所以我们世茂的检查标准在很多方面都是高于规范的，特别是在功能和基础质量方面，因为我们不仅仅是把销售的产品当做房子，更是看成未来我们用户的家，所以我们对自身提出了更高的要求，包括精细化的过程和工艺管理，都是期望能够精益求精。然而即使是工业产品，也做不到100%的完好，特别是在现有的大环境下，劳务等因素也是制约质量进一步提升的主要因素，所以去年开始我们抓技术创新、管理创新、微创新，探索更多的提升质量的方法和可能。”叶明杰说。
 
       正是因为世茂的精益求精的要求，目前世茂共计获得绿色节能建筑认证86个，其中LEED金级认证6个，LEED白金级认证2个。
 
       不难看出，世茂的工程管理逻辑其实是管理赋能，通过文化做顶层战略，对人性进行合理激励，并建筑自己的标准化流程。而这3点做好了，任何台风，都无法让世茂的产品破损。
 
       而这一切，都将是世茂在产品时代的核心竞争力之一。
 
      了解完这些，我相信，你我都会对世茂的未来产品，充满更多期待。